s

Lääkäri on hyvä muutosjohtaja

Monet lääkärit ovat suorittajia, jotka työskentelevät kurinalaisesti ja haluavat tehdä parhaansa. Johtamiskoulutuksessa näkökulmaa käännetään yksittäisestä potilaasta laajempiin konteksteihin: rakenteiden ja systeemien ymmärtämiseen ja kehittämiseen.

Lääkäriliitossa käynnistettiin ensimmäinen keskijohdolle tarkoitettu Erikoislääkärien johtamiskoulutus (30 op)* vuonna 2009. Nyt 30 hengen koulutusryhmiä on käynnistynyt 11. Itse aloitin ELJ:n käytännöistä vastaavana 1. ryhmän mukana 5 vuotta sitten.

Lääkäriliitto halusi omalla johtamiskoulutuksella tukea tavoitettaan, että terveydenhuollossa on johtamisesta kiinnostuneita ja johtamispäteviä lääkäreitä. Vuodessa saa tietoa, työkaluja ja verkostoa, jotka auttavat fokusoimaan johtamis- ja esimiestyössä eteenpäin.

266 kehittämistehtävää

Tähän mennessä olen saanut luottamuksella lukea 266 kehittämistehtävää: Erikoislääkärien johtamiskoulutuksen osallistujien projektitöitä. Ne ovat tarjonneet kiinnostavan matkan terveydenhuollon organisaatioiden haasteisiin.

Niitä lukiessa olen joskus hämmästellyt, miten paljon perusasioiden säätämiseen käytetään aikaa hyvässäkin maineessa olevassa asiantuntijatalossa tai miten herkästi huonoihin käytäntöihin totutaan. Pelisäännöt ovat epäselviä; ei tiedetä kuka johtaa ja ketä. Arjessa toimitaan eri tavalla kuin on sovittu. Osaamisen johtaminen on huonosti organisoitua ja epätasa-arvoista. Joskus uuden hoitomenetelmän käyttöönotto vaatii hoitokulttuurin muutosta, mitä saatetaan vastustaa vahvasti. Rajojen ylitys ovat yllättävän haastavaa – esim. nuorisopsykiatrian ja lastensuojelun.

Monissa kehittämistehtävissä onkin lähdetty kyseenalaistamaan jotain vakiintunutta tapaa – avattu Pandoran lipas muutosvastaisuuksineen – ja eri vaiheiden kautta on saatu toimintaan uutta tehoa ja mielekkyyttä.

Joskus näennäisen yksinkertaiset innovaatiot kantavat kauas. Hyvä esimerkki tästä on palvelumuotoilun tai lean-ajattelun hyödyntäminen toimintoja uudistettaessa: moniammatillinen kehittäminen, jossa niin työntekijöiden kuin potilaiden kokemuksia kartoitetaan. Mielekkäässä kehittämistehtävässä aktivoidaan myös muita mukaan. Muutos tarvitsee riittävästi liikevoimaa ja väkeä – sitoutuneita muutosagentteja – sekä tietenkin henkilön, tässä tapauksessa lääkärijohtajan, joka vie asiaa pontevasti eteenpäin.

Kehittämistehtävien otsikoissa on ollut hoitoviiveiden lyhentäminen, päätöksenteon nopeuttaminen, klinikan toiminnan kehittäminen, koululääkäri- tai muun vertaisverkoston luominen, hoitoprosessien yksinkertaistaminen, hoitoaikojen lyhentäminen, potilasturvallisuuden johtaminen, julkisen ja yksityisen kumppanuustoimintamalli. Oivaltavassa kotisairaalahankkeessa uusi toiminto käynnistettiin nykyisellä henkilöstöllä ja tiloilla. Joku fokusoi kustannuslaskentaan: kun kaikkea ei enää voi tehdä, johtajan on valittava prioriteetit, ja tätä varten tarvitaan myös taloudellista analyysia.

Odotan kiinnostuneena, millaisia tuloksia saamme syksyllä kehittämistehtävistä, joissa uudistetaan ”puuttumattomuuskulttuuria” tai pannaan poliklinikan rutiineja kuntoon ja sähläämistä pois.

Samoja johtamishaasteita alasta riippumatta

Koulutusohjelman aikana kehittämistehtäviä käsitellään myös yhdessä. Toisten projekteihin pureutuessaan osallistujat oivaltavat, että johtamisen kysymykset ovat pitkälti yhteisiä, oli kyse sitten ortopediasta, psykiatriasta, gynekologiasta tai työterveyslääketieteestä.

Parhaimmillaan johtamiskoulutuksen kehittämistehtävästä on aitoa ja merkittävää hyötyä itselle ja omalle organisaatiolle. Se opettaa johtamaan monivaiheista muutosprojektia, aikaansaa tekijässään oivaltamisen, saavuttamisen ja kyvykkyyden tunteen sekä esimiehissä ja kollegoissa varmuuden, että tälle henkilölle haluamme suoda enemmänkin vaikuttamisen paikkoja.

Takaisin